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传递精神内能 实现共同理想——集团副总裁陈文专访

发布时间:2014.10.08

全筑历经16年的风雨,在经营大潮的涌动中崛起为如今建筑装饰行业的领军企业,作为开创全筑先河、引领着生生不息的全筑人奋力打拼至今的“元老们”,有颇多的故事要为所有全筑人讲述和分享。从本期的《全筑视窗》开始,我们将每期专访一位“元老”,让他们带领我们品味与感受这一路的创业滋味,这些点滴的心路历程或许也能成为我们的“职场宝典”,使我们在聆听、品味之中与全筑共成长,与全筑共奋进。

全筑视窗:今年十月,全筑已经走过了十六载了,请您谈谈全筑创立至今有哪些东西是一直保留着的?

陈文:全筑从开始到现在保留着的东西其实有很多,但是我个人认为比较重要的元素有一下几点:

第一是执着的心,因为全筑开始时挤出并不是很好,没有什么先天的优势和资源,在发展过程中遇到了很多困难,但我们整个团队凭着信念和执着的心一直坚持到了现在。

第二个比较突出的特征是全筑有比较大的包容心,这一点我觉得在上海建筑行业是比较特殊的,我们包容了很多事、很多的人,吸取了各种优秀的元素,所以才能让全筑生存下来。如果没有一颗包容的心,我们是不会组成这样一个越来越大的团队,我们没有按照自己的主观喜好去看问题,而是凡是有利于公司发展的元素我们都可以包容。

还有一点在我们初创领导层中比较突出的是我们都有非常强的责任心,从狭义上说,我们对自己、对家庭都非常有责任感,从广义上说,我们都有一颗对社会的责任心,从全筑创立至今,我们承受了很多看似不必要的压力和痛苦,如果我们只贪图个人的安逸与舒适,没有社会责任心,是走不到现在的。当然,当公司发展到一定规模后,不论是对自我理想的实现还是对家庭来说都是一种“责任”的回报。所以,始终有一颗责任的心也是我们全筑比较优质的品质。

第四是全筑始终有颗进取的心,始终不满足已有的成绩,这也是促进全筑不断发展的动力。回顾上海滩,有很多很多这样的建筑企业,达到过鼎盛之后,失去了继续奋斗的进取心而开始慢慢衰弱,但全筑到目前为止,还是不断充满了进取心,甚至也在规划当我们“第一代人”无法继续战斗的时候,如何交给“第二代人”,甚至“第三代人”,继续带领全筑往前冲,所以我觉得这种内在的精神内能继续这样传承下去也是我们全筑在发展中非常重要的一个特征。

全筑视窗:全筑装饰现今在业内已颇具影响力,正如您刚才所言,在经营大潮中,有很多公司在慢慢衰退,但全筑渐渐崛起,作为全筑的领航者之一,还有那些因素促成了全筑的骄人成绩?全筑在同行业中的核心竞争力又是什么?

陈文:除了我们刚才说到的本身内在的因素之外,我们在朱总的带领下采取了一些正确的战略起到了非常重要的作用。

一是我们坚持专一的发展,不搞多种经营,使我们在专一的领域更加专业。同时,我们坚持开展较为务实的战略,我们不搞“大跃进”,我们每天一小步,坚持跑长跑,不设定不切实际的大目标,我们坚持每年有比较合理的增长速率。实践证明,这样确实有利于长远发展。可能我们不是行业中每年都发展迅速的一个企业,但经过这十几年的历练,回顾整个长跑结果,全筑是跑的最快的,所以这些正确的战略是非常重要的。

我和朱总二人在全筑发展初期都是做公建的,但是98年我们决定成立全筑,以涉足家装,以家装的品牌来打响全筑,反过来也促进了全筑在公建方面的发展,我们开始涉足全装修领域也是根据我们自己的特点和能力,在其他企业还没有这个概念和意识的时候抢抓机遇,获得了令人欣喜的社会资源。此外,当我们在开拓外地市场时,上海滩的其他企业还不敢“走出去”,而我们勇敢的跨出了这一步,虽然期间交了很多“学费”,也遇到了很多挫折,但全筑正是因为有了全国市场的支持才得到了更好更稳当的发展。

第二是我们在开展业务时,全体员工的执行力,也是确保全筑能走到今天的一个非常重要的因素,如果没有我们全体员工的执行力,仅有的传略也是无稽之谈,所以我们让员工在自己的岗位上充分发挥自己的能力与效应,他们也非常坚决的执行了公司的战略,所以才会取得今天的成绩。

至于核心竞争力,我认为,虽然我们与有些全国性企业还有一些差距,但在上海企业中,一下3个精神是我们比较引以为傲和需要强调的:第一是我们的团队精神,上海有很多公司他们都是“一人公司”,也就是说“老板强,公司强,老板弱,公司弱”,但全筑从成立初期开始,强调的就是团队合作,整个公司充满了团结协作的氛围;第二是我们的专业精神,我们在管理方面有一支专业度非常高的团队,这个团队是支撑我们这么多年来迅速发展的基石;第三,也是尤为重要的一点,便是我们的开拓精神,我们勇于走其他伤害企业不敢走的路,抢先开拓全国市场,这在当时的上海企业中是难以想象的,我们不仅往北面跑,与北京公司竞争,取得了巨大的成绩,我们还敢于与“建筑之乡”广东竞争,也取得了良好的成绩。同时,我们更敢于跑到大西北去。所以这3个精神使我们在披荆斩棘的过程中一直处于乘风领航的位置。

全筑视窗:在公司成长到一定阶段后,就会面临管理的问题,请问您在管理方面遇到过什么问题,又是如何去解决这些问题的?

陈文:说到管理问题,实际上,任何公司在发展过程中都会遇到类似的情况,我们从一支非常小的施工队直到成长为如今这样一个大的集团体系,其实在每一次的壮大发展过程中,都会面临到管理模式的改变。简单来说,就是从最初小的“人治”,到现在集团规模的“法制”,每个阶段都会面临管理调整,为了解决这样一个发展的问题,我们感到非常欣慰的是我们整个管理层在管理方面的意识是高度统一的。所以我们在每一次发展的过程当中对于管理的调整,除了我们本身这个团队理性对待整个企业发展中所必须的调整以外,我们还有比较强的学习精神,从而帮助我们实现了整个管理的转型。

实际上,我们的管理模式已经经过了很多次的转型,很多全筑人都知道,我们公司的制度并不是抄来的,也不是借来的,我们公司的制度就是靠我们整个团队从最早开始在手写的基础上每年不断的修订,所以这个制度在初始的第一天开始,就是符合全筑发展特性的。也是我们整个管理层意见高度统一下的产物。同时,我们也学习、借鉴了很多优秀先进企业一些制度的精髓,我们从初创的那一天开始,所有的管理团队在过年的时候从大年初一到初三,集中了20多位管理人员封闭式的写制度,当时觉得很辛苦,现在回想起来是一段非常美好的回忆。我们不仅参考了很多国内很多大型企业的制度,也参考了很多世界500强的制度,包括IBM、惠普、通用等等,之后我们总结出了全筑适用的制度。

以我自己为例,我写的每一条制度背后都有故事,这些制度都是交过“学费”的,所哟我一直对员工们说,不要把制度视作具有约束力的“紧箍咒”,要把它看成是指导你工作的“技术宝典”,换一种心态看待“制度”这一问题,它便会使你少走弯路,取得成功。

我们的制度是比较务实的,再加上我们整个管理团队高度统一的思想,所以总的来说我们的这种管理转型一路走来是比较顺畅的,我们从“游击队”到成立公司是一次转型,从一个公司到城里由几家公司所共同组成的“产业链”是一个转型,从上海公司到全国性的一个转型,到最后成立集团公司又是一个转型,每一次的转型都面临着这样一个管理模式的改变与管理制度的提升,不能说其中没有一点问题,但是管理层的意见高度统一和对待转型客观、理性的态度,还有我们的专业精神、学习精神一级团队精神帮助我们在转型之路上客服了一到又一到的难关,从而确保了全筑在同行业的竞争中脱颖而出。

全筑视窗:近年来,全筑每年都会加入很多新鲜血液,其中还有很多是通过校招途径进入的学生兵,对于他们而言,您觉得应该树立怎样的价值观,才能更好的融入全筑,成为全筑的优秀人才呢?

陈文:这几年的校招开始渐渐成为我们新鲜血液的来源,也经历了很多挫折,我们前几年对校招生的培养以及校招生在我们公司的存活率并不是很理想,所以我们近几年做了一些调整,现在已经有了一定的起色。

以我个人来看,现在的学生与我们当时做学生时的状态是非常不同的,社会也在发展,我们不能用一些陈旧的观念去要求他们,但是有一些基本点不管社会如何发展、发展到什么程度都是应该被保留下来的,所以对现在的校招生而言,对于一些生活理念,我们不必对他们进行老的、家教式的行为规范教育,而是应该进行开放式教育,使得他们有较高的自由度。但是如果说到职业性教育,还是要坚持与强调。一是要有正确的道德观,这一点不管在任何时代都是一个基石;二是需要有务实的坚持力,“务实”和“坚韧”本身是两个特性,也就是说,这种坚持力是在务实的态度上去发挥;三是包容的合作观,社会本就是一座合作的城池,合作不能带有个人感情色彩,要以客观理性、对事不对人的态度,以大家的共同目标为导向;四是要有激情的进取心,这种激情的进取心是正面的,而不是唯利是图的“进取心”。

全筑视窗:全筑一路走来,倾注了许许多多人的心血,作为全筑始创团队中的一员,您对全筑近年来的发展还有哪些希冀和要求,或者说想要实现的目标是什么?

陈文:下一阶段我和朱总有一个共同的理想,就是把全筑打造成一个帮助大家实现理想的平台,按照我们朱总的说法,叫“内部创业的平台,外部合作的平台”,我认为,公司这一集体就是把大家组织起来,帮助大家实现个体所无法实现的愿望,所以下一阶段我们希望全筑进一步升级为具备这一功能的平台。同时,帮助有理想,有抱负的员工,帮助有责任心和进取心的人在这一平台能够去实现个人的理想。同时,也去实现“我们”的理想。

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